Инновационная деятельность петербургского метрополитена как пример грамотного стратегического управления
Костикова Наталья Николаевна
На основе официальных документов сделан обзор управления инновационной деятельностью государственного унитарного предприятия «Петербургский метрополитен». Предметом изучения выступает стратегическое управление и инновационная деятельность предприятия. Представлен комплексный обзор основной деятельности крупного предприятия и стратегий его развития. Транспортный фактор (в рассматриваемом случае — метро) влияет на развитие инфраструктуры Санкт-Петербурга, на производственные отношения в сфере транспорта, на планирование, управление и развитие ГУП «Петербургский метрополитен». Условно можно разделить деятельность метрополитена на укрупненные составляющие. Первая группа включает оптимизацию бизнес-процессов. Вторая группа связана с эксплуатацией подвижного состава и всех объектов подземной инфраструктуры. Третья группа работает с ИТ. И последняя группа, не менее важная, обеспечивает транспортное обслуживание — работа по организации массовых перевозок.
Ключевые слова: транспорт, СПб ГУП «Петербургский метрополитен», импортозамещение, инновационная деятельность, проект, стратегическое управление; бизнес-процессы предприятия.
Транспортный фактор(в рассматриваемом случае — метро) влияет на развитие инфраструктуры Санкт-Петербурга,на производственные отношения в сфере транспорта, планирование, управление и развитие ГУП «Петербургский метрополитен».
В современных условиях динамично развивающегося научно-технического прогресса роль стратегического управления и инновационной деятельности предприятия становится одним из главных мероприятий. В данной статье проанализированы такие официальные документы как:
■ Устав Санкт-Петербургского государственного унитарного предприятия «Петербургский метрополитен». Утвержден комитетом по управлению государственным имуществом Санкт-Петербурга от 14.01.2004 г. №7-рз.
■ Доклад об итогах деятельности метро в 2016 г. и задачах на 2017г.
■ Аудиторское заключение ГУП «Петербургский метрополитен» за период с 01.01.2017 по 31.12.2017.
■ Стратегии ГУП «Петербургский метрополитен», утвержденной приказом от 17.07.2017 № 1093, повышения эффективного межфункционального взаимодействия подразделений в рамках бизнес-процессов предприятия.
Сначала условно разделим деятельность метрополитена на укрупненные составляющие:
■ Работа по организации массовых перевозок (транспортное обслуживание);
■ Эксплуатация подвижного состава и всех объектов подземной инфраструктуры;
Каждая составляющая работы метрополитена содержит в себе инновации. Корот-ко перечислим наиболее яркие в инновационном отношении события и мероприятия.
Исторические факты обуникальности проекта Петербургский метрополитен.
Проект метрополитена был разработан еще в 19-м веке. В 1889 г. Правление Балтийской железной дороги разработало проект подземной дороги, которая соединила бы все вокзалы Петербурга.
Петербургский метрополитен — самое глубокое метро в мире по средней глубине залегания: 60 из 69 станций — глубокого заложения: 22 — 86 м. Станция «Адмиралтейская» — самая глубокая станция в России: около 102 м.
Из-за неблагоприятных геологических условий города на Неве прокладка метрополитена в Ленинграде была сопряжена с серьёзными трудностями, поэтому многие
см из £
технологии применялись впервые в мире. Например, в 1974 году произвели замораживание плывуна.24из 65 станций находятся на островах дельты Невы. Уже в силу этого факта Петербургский метрополитен можно назвать уникальным проектом.
«Технологический институт» стал первой в СССР станцией с кросс-платформенным переходом и первой в Ленинградском метрополитене пересадочной станцией.
Станции с дверьми типа «горизонтальный лифт» впервые в мире были построены именно в Петербургском метрополитене (Парк Победы — первая в мире станция закрытого типа). В метро насчитывается десять станций типа «горизонтальный лифт».
В сентябре 2015 года оператор Tele2 запустил сеть LTE на всех 67 станциях петербургского метрополитена. Таким образом, Петербург стал первым городом в России, где на всех станциях метро появилась сеть LTE. По состоянию на 27 сентября 2017 года Wi-Fi в Петербургском метрополитене работает на всех линиях.
Средняя скорость строительства метро — 1 станция в год. В 2018 г.уже введены две станции на Линии 3 — «Новокрестовская» и «Беговая», планируется ввод электродепо «Южное».
Структура управления предприятием и стратегия развития.
В состав метрополитена входит Управление метрополитена и 29 структурных подразделений, выделенных по функциональному признаку (Служба электроснабжения, Эскалаторная служба, Служба пути, Электромеханическая служба, Служба подвижного состава Управления, Служба тоннельных сооружений и др.), которые в свою очередь состоят из дистанций (цехов) и участков. Направления деятельности и ответственность каждого подразделения определены его Положением и другими внутренними распорядительными документами.
Деятельность предприятия имеет соответствующую ИТ-поддержку, которая включает в себя поддержку прикладными системами, ИТ-инфраструктуру и соответствующую систему управления ИТ. Для этого на предприятии разработана стратегия в области информационных технологий, которая направлена на повышение эффективности и качества про-
изводственной деятельности метрополитена за счет использования современных информационных систем и ресурсов, позволяющих решать весь комплекс задач на всех уровнях управления, учитывающих цели и перспективы развития метрополитена.
Ежегодно руководством ГУП «Петербургский метрополитен» в рамках рабочего совещания с руководителями структурных подразделений, проходит подведение итогов работы и обсуждение планов по внедрению инноваций/новых проектов на предприятии. Наиболее существенные и востребованные проекты, предложенные начальниками подразделений, оформляются необходимым пакетом документов, вплоть до программы мероприятий с обоснованием привлечения денежных средств и им присваивается статус «стратегической инициативы». Кроме того, в случае разработки сотрудниками новой идеи, которая поспособствует на предприятии улучшению процессов, она может быть утверждена руководством и отдана на проработку и дальнейшее внедрение.
Так, например, в 2017 году были утверждены следующие стратегические инициативы:
■ ребрендинг социальных объектов метрополитена (столовые, базы отдыха);
■ развитие системы менеджмента безопасности движения;
■ техническое перевооружение устройств автоматики и телемеханики движением поездов Линии 1 ГУП «Петербургский метрополитен».
В рамках Стратегии ГУП «Петербургский метрополитен» используется система сбалансированных показателей (ССП). Основное назначение ССП-обес-печить контроль выполнения Стратегии. Разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов: конкретизация стратегических целей; связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — на основании стратегической карты целей; выбор показателей и определение их целевых значений (выделены стратегические и не стратегические показатели, показатели, влияющие на эффективность процесса, показатели удовлетворенности); определение связи показателей с процессами; разработка стратегических мероприятий. В результате у сотрудников всех подраз-
делений появляется более четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дает сотрудникам возможность самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Кроме того, информация, которая собирается по показателям, становится хорошей основой для пересмотра и корректировки Стратегии.
Стратегия ГУП «Петербургский метрополитен» разрабатывалась исходя из приоритетных задач, потребностей предприятия, в том числе и с учетом постоянно изменяющейся внешней среды. С целью определения стратегических ориентиров на будущий период в ГУП «Петербургский метрополитен» ежегодно проводится SWOT-анализ, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды, а также в построении прогнозов его развития. По итогам проведения SWOT-анализа осуществляется корректировка Стратегии предприятия.
С 2014 года Стратегия корректировалась и была переработана на период с 2015 по 2020 года. Кроме того, в 2016 году было принято новое официальное название документа — «Стратегия ГУП «Петербургский метрополитен на 20152020 гг.», т.к. акцент был поставлен на стабильное функционирование объектов инфраструктуры, подвижного состава и предприятия в целом в условиях изменчивой внешней среды. В 2017 году по итогам корректировки Стратегии, она была дополнена новыми стратегическими проектами, а горизонт планирования продлен до 2022 года.
Стратегическое управление ведется непосредственно под руководством первого заместителя начальника метрополитена, а работа по технической политике — под непосредственным управлением главного инженера — первого заместителя начальника метрополитена.
Задача Стратегии — эффективное использование ресурсов (человеческих, информационных, материальных, управленческих и прочих) для достижения стратегических и тактических целей, обеспечения выполнения миссии предприятия.
Система управления Стратегией базируется на организационной структуре, элементами которой являются коллегиальные органы и структурные подразделения:
— Управляющий совет (высший коллегиальный орган стратегического управления, возглавляемый начальником метрополитена);
Рис. 1. Апробирование станционных автоматических дверей для станций открытого типа.
Рис. 2. Вагоны с асинхронным тяговым приводом. Серия 81-722.1, 81-723.1, 81-724.1 производства ОАО «ОЭВРЗ» (г. Санкт-Петербург) в рамках обновления парка подвижного состава для линии 1.
— Рабочая группа по Стратегии (методологический и исполнительный орган, обеспечивающий организацию и контроль исполнения мероприятий, направленных на реализацию Стратегии);
— Специализированные рабочие группы (рабочий коллегиальный орган, обеспечивающий реализацию стратегических проектов, входящих в программу реализации Стратегии, а также формирование и доработку мероприятий или комплекса мероприятий по стратегическим инициативам);
— Кураторы стратегических проектов (должностные лица, осуществляющие контроль и координацию деятельности специализированной рабочей группы и причастных подразделений при реализации стратегического проекта, назначается из числа заместителей начальника метрополитена);
— Центр управления развитием предприятия (обеспечивает эффективное взаимодействие вышеуказанных коллегиальных органов, осуществляет методологическое сопровождение процесса «Управление Стратегией» для всех его участни-
ков на всех уровнях организационной структуры, осуществляет контроль исполнения программ мероприятий стратегических проектов и инициатив, процесс корректировки Стратегии и т.д.);
— а также службы/отделы Управления и подразделения метрополитена и отдельные должностные лица.
По результатам корректировки Стратегии, при необходимости, осуществляется оптимизация Положения и Регламента по управлению Стратегией. Все эти основополагающие документы закрепляются приказами начальника по метрополитену.
— Развитие технологических видов связи, информационных технологий, автоматизированной системы оплаты проезда, а также инфраструктуры линий метрополитена для эксплуатации составов 7,8-вагонного формирования;
— Внедрение процессного подхода к управлению предприятием, комплексной автоматизированной системы диспетчер-
ского управления, системы управления рисками в области безопасности движения, а также системы укомплектования и развития персонала;
— Замена эскалаторов, подвижного состава и вентиляционного оборудования, выработавших нормативный срок службы;
— Обеспечение доступности метрополитена для пассажиров с ограниченными возможностями, эффективности и стимулирования энергосбережения, транспортной безопасности, надежности электроснабжения.
Инновационные внедрения в ГУП «Петербургский метрополитен» за период 2013-2018гг.
С точки зрения инновационных внедрений в ГУП «Петербургский метрополитен» за последние годы можно отметить следующую работу в части инноваций:
1. Комплексная автоматизированная система диспетчерского управления КАС ДУ. В рамках реализации Стратегии ГУП «Петербургский метрополитен» «Внедрение комплексной автоматизированной системы диспетчерского управления (КАС ДУ)» выведено в отдельный стратегический проект. Цели реализации стратегического проекта:
■ Обеспечение оперативности диспетчерского управления на основе использования единой информационной базы, увеличение объема оперативной информации и повышение ее достоверности.
■ Эффективное использование каналов связи и технических средств.
■ Обеспечение точности выполнения графика движения поездов и работы инженерных устройств за счет более оперативной координации работы диспетчеров при организации технологической работы на линии.
2. Апробирование станционных автоматических дверей для станций открытого типа. Необходимо отметить, что данная разработка является российского производства и при изготовлении преимущественно использованы отечественные материалы (Рис.1).
3. Приобретение составов с АТП.
Приоритетной задачей для ГУП «Петербургский метрополитен является приобретение составов с АТП. Данная задача нацелена на обновление парка подвижного состава и обеспечение перевозки пассажиров с учетом проведения Чемпионата мира по футболу 2018 года для Линии 3, а так же Линии 1. Вагоны имеют систему принудительной вентиляции пассажирского салона, пониженный уровень шума,
см ш 2
откидные сиденья для размещения маломобильных групп населения, цифровые информационные панели «бегущая строка», а также отображают положение поезда в данный момент на пути его следования («наддверное табло»). Вагоны изготовлены с применением современных материалов и технологий. Тем самым повышается комфорт поездки и доступность для маломобильных групп населения (пример одного из вагонов на Рис. 2).
4. Проект реконструкции вестибюля станции «Фрунзенская» с полной заменой эскалаторов и созданием единого диспетчерского центра метрополитена (ЕДЦМ) (Рис.3 и Рис. 4).
5. Система видеонаблюдения объектов Петербургского метрополитена (СВН) и ПУОТБ (создание и оснащение пунктов управления обеспечением транспортной безопасности станции). Систе-ма видеонаблюдения (СВН) объектов Петербургского метрополитена разработана как составная часть Комплексной автоматизированной системой информационной поддержки обеспечения антитеррористической защиты объектов метрополитена г. Санкт-Петербурга (КАСИП АЗМ), что обеспечивает возможность оперативного независимого контроля за состоянием безопасности объектов с аппаратуры удаленных центров. Оснащение системой интеллектуального видеонаблюдения (ИСВН) выполняется в рамках реализации мероприятий Комплексной программы обеспечения транспортной безопасности населения на транспорте (утверждена распоряжением Правительства РФ от 30.07.2010 №1285-р). Технические решения для ИСВН разработаны в соответствии с техническими требованиями Центра специальной техники ФСБ России и согласованы с данным ведомством. Оснащение объектов метрополитена ИСВН выполняется начиная с 2014 года. Создание ПУОТБ на станциях метрополитена выполняется в рамках реализации мероприятий Комплексной программы обеспечения безопасности населения на транспорте (утверждена распоряжением Правительства РФ от 30.07.2010 №1285-р). Технические решения ПУОТБ согласованы с Центром специальной техники ФСБ России в 2014. Практическое создание ПУОТБ на станциях метрополитена выполняется, начиная с 2015 года.
6. Автоматизированная система контроля и управления доступом объектов Петербургского метрополитена на основе служебных бесконтактных смарт-карт (СКД-БСК).
Рис. 3. Существующий наземный вестибюль станции метро «Фрунзенская».
Рис. 4. Проектируемый наземный вестибюль станции метро «Фрунзенская».
Рис. 5. Шестиязычный интерфейс АППБ.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
7. Система оплаты проезда:
■ оплата банковской картой на всех аппаратах по продаже жетонов;
■ оплата проезда по бесконтактной технологии через последний турникет в линейке;
■ 6-ти язычный интерфейс АППБ (автомат по продаже проездных билетов, Рис. 5.).
Руководствуясь международными, федеральными и региональными нормативно-правовыми документами в Петербургском метрополитене, в соответствии с приказом начальника метрополитена, с 2012 года реализуются мероприятия,
направленные на обеспечение условий для беспрепятственного доступа инвалидов к объектам Петербургского метрополитена, повышение качества предоставляемых услуг с достижением требуемого уровня безопасности.
В качестве примера приведем ряд мероприятий:
— Для слабовидящих пассажиров:
— в 2013 году для ориентирования пассажиров все станции метрополитена оснащены устройствами общегородской системы «Говорящий город»;
— при проведении капитальных ремонтов вестибюлей станций предусмат-
ривается установка предупреждающих тактильных полос перед лестничными маршами;
— на всех входных и выходных дверях в вестибюлях станций метрополитена во избежание случаев травматизма размещены предупреждающие желтые полосы с надписью: «Пожалуйста, придерживайте дверь»;
— изготовлены и находятся на всех станциях метрополитена рельефно-графические схемы метрополитена и рельефно-графические атласы, выполненные с использованием шрифта Брайля.
— Для слабослышащих пассажиров:
— в 2015 году выполнено оснащение кассовых окон вестибюлей (по одному окну на каждый вестибюль) всех станций индукционными системами, совместимыми со слуховыми аппаратами. Кассовые окна на всех станциях метрополитена оснащены информационным знаком «Доступность для инвалидов по слуху»;
— все новые вагоны метрополитена оснащены информатором «Бегущая строка» для текстового отображения основных стандартных звуковых сообщений.
— проведено оснащение всех станций метрополитена специальными устройствами («ТЭМИ»),разработанными и выпущенными по заказу Петербургского метрополитена, для перемещения по эскалаторам инвалидов, передвигающихся на креслах-колясках;
— проводятся работы по устройству увеличенных по ширине входных/выходных вестибюльных дверей, их оформление информационными носителями, обозначающими вход/выход для инвалидов-колясочников, а также механизмов задержки автоматического закрывания дверей для безопасного проезда на кресле-коляске и прохода лиц с нарушением опорно-двигательного аппарата;
— ведутся работы по оснащению уличных лестниц подземных переходов станций стационарными подъемниками платформенного типа.
В целях повышения качества обслуживания пассажиров работниками метрополитена утвержден приказ «О культуре обслуживания пассажиров работниками метрополитена». В программу подготовки на ключевые профессии метрополитена включены разделы техники эффективного общения с пассажирами.
Собираются и анализируются статистические данные по оценке пассажирами качества оказываемых услуг и качества работы сотрудников ГУП «Петербургский метрополитен» (жалобы и благодарности от пассажиров).
Метрополитен составляет структурную основу системы городского пассажирского транспорта Санкт-Петербурга, обеспечивая более 40% объёма перевозок на пассажирском общественном транспорте. В 2016 году метрополитеном перевезено 738,5 млн. пассажиров. Метрополитен является единственным видом транспорта, который ежегодно увеличивает свою долю в суммарном пассажиропотоке на въезде в центр города утром (в час пик). Сейчас она составляет более 70%. В настоящее время метрополитен является основным видом пассажирского транспорта на связях с центром города. При этом метрополитен является тем видом общественного транспорта, который наиболее успешно конкурирует с личным автомобилем.
На официальном сайте метрополитена, говорится о том, что 16.03.2018 года Комитет по тарифам Санкт-Петербурга совместно с СПб ГБУ «Центр тарифно-экспертного обеспечения» объявили о начале приёма заявок на участие в Международном конкурсе «Инновации в городской среде — 2018» (Конкурс длится с 08.10.2018 по 09.11.2018).
Конкурс проводится в каждой сфере городской инфраструктуры с учетом указанных направлений по номинациям:
1. Лучшая инновационная разработка в сфере энергетики.
2. Лучшая инновационная разработка в сфере строительства.
3. Лучшая инновационная разработка в сфереразвития транспортной инфраструктуры.
4. Лучшая инновационная разработка в сфере градостроительства и архитектуры.
5. Лучшая инновационная разработка в сфере реставрационных работ.
ГУП «Петербургский метрополитен», как крупнейшее транспортное предприятие Санкт-Петербурга, должно развиваться с другими видами городского пассажирского транспорта. Одним из важных преимуществ метрополитена было и остается обеспечение безопасности и надежности перевозочного процесса. Именно поэтому руководством предприятия было принято решение о внедрении подходов риск-менеджмента, в первую очередь в область безопасности движения, для этого в стратегию предприятия включена отдельная стратегическая инициатива по данному направлению.
В рамках основных бизнес-процессов метрополитена (управление инфраструктурой, управление перевозочным
процессом, управление подвижным составом, управление прочей деятельностью) Техническая политика охватывает следующие сферы деятельности:
В разрезе указанных сфер деятельности, с учетом сведений о потребностях и ожиданиях заинтересованных сторон, прогнозов развития ситуации во внутреннем и внешнем окружении организации формируются приоритетные задачи, решение которых направленно на достижение общей цели реализации технической политики предприятия.
Стратегия Петербургского метрополитена — это общий, не детализированный план деятельности предприятия, охватывающий среднесрочный период времени, направленный на выполнение собственной миссии и достижение поставленных перед предприятием стратегических целей. Вектор Стратегии направлен не только на достижение поставленных перед предприятием целей, но и на предупреждение возможных негативных последствий, в случае, если метрополитен вовремя не отреагирует на внешние факторы, влияющие (потенциально влияющие) на деятельность предприятия. К таким факторам относятся изменение законодательства (в сфере безопасности, экологии, информатизации, закупочной деятельности и т.д.), политической и экономической ситуации в стране и мире, проведение масштабных общественных мероприятий, таких как: Кубок конфедерации 2017, Чемпионат мира по футболу FIFA 2018 и т.п.
ГУП «Петербургский метрополитен» идет по пути инновационно-стратегического развития, разрабатывая и внедряя в нашу жизнь очень много ценных для нашего города проектов.
1. А. Н. Щитова Инновационная политика экономики России//Инновацион-ная экономика: материалы Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). — Казань: Бук, 2014. — С. 6-11. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/130/ 6181/
2. А. А. Гудкова, О. В. Майданник, З. Р. Плиева, Т. И. Турко Инновационная инф-раструктурав деятельности хозяйственных обществ (партнерств) научных и образовательных организаций.//Журнал Инновации 12 (230), декабрь, 2017. С.24-36.
3. Е. Н. Ирискина, К. О. Беляков, П. П. Ананьев К вопросу о правоспособности и дееспособности электронного профайла человека.//Журнал Инновации 02 (232), февраль, 2018. С. 24-28.
4. Официальный сайт ГУП «Петербургский метрополитен» http:// www.metro.spb.ru/historymetro.html
5. История Петербургского метро. Рекорды и интересные факты о метро. http://peterburg.center/ln/metro-sankt-peterburga.html
6. Доступность метрополитена https:/ /www.dostupnigorod.ru/session/ dostupnost-metropolitena/
7. Участие в программе импортоза-мещение
8. Аудиторское заключение ГУП «Петербургский метрополитен» за период с 01.01.2017 по 31.12.2017
9. ОТЧЕТ об итогах деятельности ГУП «Петербургский метрополитен» за первое полугодие 2016 года и задачах на второе полугодие 201б года (http:// gov.spb.ru/static/writable/ckeditor/uploads/ 2016/07/29/%D0%9F%D0%9C.pdf)
10. Устав Санкт-Петербургского государственного унитарного предприятия «Петербургский метрополитен». Утвержден комитетом по управлению государ-
ственным имуществом Санкт-Петербурга от 14.01.2004г.№7p3//http:// www.metro.spb.ru/uploads/document/ ustav_14.01.2004_N7rz.pdf
11. Доклад об итогах деятельности метро в 2016 г. и задачах на 2017 г. // http://www.metro.spb.ru/ekonomika.html
Innovative activity of the St. Petersburg metropolitan as an example of good strategic management Kostikova N. N.
St. Petersburg Institute of Culture On the basis of official documents a review of management of innovative activity of the state unitary enterprise «St. Petersburg metropolitan» is made. The subject of study is the strategic management and innovative activity of the enterprise. A comprehensive overview of the main activities of a large enterprise and its development strategies is presented. Transport factor (in this case -metro) affects the development of infrastructure in St. Petersburg, the industrial relations in the field of transport, planning, management and development of SUE «Petersburg metropolitan». It is conditionally possible to divide the activities of metropolitan for the integrated components. The first group includes optimization of business processes. The second group is connected with the operation of rolling stock and all underground infrastructure facilities. The third group works with IT. And the last group, no less important, provides transport services — work on the organization of mass transportation. Keywords: transport, SPB SUE «Petersburg metropolitan», import substitution, innovative activity, project, strategic management, enterprise’s business processes. References
1. A.N. Shchitova Innovative policy of economy of Russia//Innovative economy: materials
Mezhdunar. науч. конф. ( Kazan, October, 2014). — Kazan: Beech, 2014. — Page 6-11. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/ 130/6181/
2. A. A. Gudkova, O. V. Maydannik, Z. R. Pliyeva, T. I.
Turko Innovatsionnaya инфраструктурав activity of economic societies (partnership) of the scientific and educational organizations.// Magazine of the Innovation 12 (230), December, 2017. Page 24-36.
3. E. N. Iriskina, K. O. Belyakov, P. P. Ananyev To a
question of legal capacity and capacity of the electronic profile of the person.//Magazine of the Innovation 02 (232), February, 2018. Page 24-28.
4. Official site of SUE «Petersburg Metro» of http:/
5. History of the St. Petersburg subway. Records
and the interesting facts about the subway. http://peterburg.center/ln/metro-sankt-peterburga.html
6. Availability of the subway of https:// www.dostupnigorod.ru/session/dostupnost-metropolitena/
7. Participation in the program import substitution http://www.metro.spb.ru/importozameshenie.html
8. The audit report of SUE «Petersburg Metro»
from 1/1/2017 in the 12/31/2017 http://www.metro.spb.ru/uploads/document/ fin_otch_2017all.pdf
9. The REPORT on results of activity of SUE
«Petersburg Metro» for the first half of the year 2016 and tasks for the second half of the year 2016 (http://gov.spb.ru/static/writable/ ckeditor/uploads/201 6/07/29/% D0%9F%D0%9C.pdf)
10. Charter of the St. Petersburg state unitary enterprise «St. Petersburg Subway». No. 7rz/ /http://www.metro.spb.ru/uploads/document/ ustav_14.01.2004_N7rz.pdf is approved by committee on management of the state property of St. Petersburg of 14.01.2004
11. The report on results of activity of the subway in 2016 and tasks for 2017//http:// www.metro.spb.ru/ekonomika.html
АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ГУП «ПЕТЕРБУРГСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»)
К. Е. Думчева, студент
Н. А. Половникова, канд. экон. наук, доцент
Петербургский государственный университет путей сообщения Императора Александра I
(Россия, г. Санкт-Петербург)
Аннотация. В современных реалиях положение на рынке претерпевает быстрые и постоянные изменения, поэтому руководство предприятий вынуждено решать возникающие проблемы и задачи оперативно. Для того, чтобы объективно и обоснованно принимать решения, необходимо знать текущее положение дел в компании, что возможно осуществить с помощью проведения диагностики и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ финансово-хозяйственной деятельности занимает важное место в принятии управленческих решений по повышению эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия. В статье рассмотрены особенности анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, представленные в трудах ученых экономистов. Для более глубоко изучения вопроса в статье проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ГУП «Петербургский метрополитен», с использованием ряда показателей.
Ключевые слова: анализ, экономический анализ, анализ финансово-хозяйственной деятельности, финансовая устойчивость, финансовое состояние.
Все в нашем мире находится в движении, причем этот процесс протекает безостановочно и формирует новые актуальные тенденции развития в различных сферах деятельности компаний для повышения их эффективности, производительности и конкурентоспособности. Для принятия управленческих решений, разработки мероприятий по повышению эффективности деятельности, выявлению и использованию своего конкурентного потенциала, оценки вероятности банкротства компании может применяться анализ финансово-хозяйственной деятельности компании. Анализ финансово-хозяйственной деятельности любого предприятия проводится с использованием набора определенных показателей. Методов, которые позволяют оценивать деятельность предприятия в целом, так и отдельные ее параметры, существует множество, но их необходимо подбирать под конкретные предприятия и в зависимости от целей, для которых осуществляется анализ. В тоже время система показателей, выбранная для оценки компании в настоящий момент и демонстри-
рующая свою эффективность, с течением времени нуждается в изменении. Во-первых, потому что экономика как наука постоянно развивается, а во-вторых, в зависимости от целей анализа, алгоритмы анализа и оценки необходимо, если не менять совсем, то хотя бы усовершенствовать или дополнять.
Вопросы анализа деятельности предприятия рассматриваются в трудах российских и зарубежных ученых с различных точек зрения. Проблематика анализа уровня развития экономических систем в целом поднималась в работах ученых-экономистов, среди которых необходимо отметить Н. Э. Бабичеву, А. И. Гинзбурга, С. Ю. Глазьева, А. Г. Гранберга, Р. С. Гринберга, Г. Б. Клейнера, Н. Д. Кондратьева, Г. Б. Поляка, С. К. Сенчагова, В Н. Щепето-ву, Н. И. Яшину. Сущность и методология анализа и контроля финансово-хозяйственной деятельности изложены в трудах ученых-экономистов: М. И. Баканова, С. Б. Барнгольц, Л. Т. Гиляровской, Д. А. Ендовицкого, И. И. Каракоза, В. В. Ковалева, С. В. Козменковой, Н. П. Любушина,
1. Методика А. Д. Шеремета, Е. В. Нега-шева и Р. С. Сайфулина. В рассматриваемом подходе целью является получение определенных коэффициентов, с помощью которых можно оценить достоверное финансовое состояние организации как в целом, так и по частям (по каждому критерию). Объектом анализа выступает следующая последовательность расчетной базы: расчет прибыли деятельности предприятия, оценка структуры активов и пассивов, анализ дебиторской и кредиторской задолженности, получение финансовых результатов организации. По своей сути подход является универсальным и довольно простым, по этой причине и пользуется спросом у компаний различной сферы деятельности. Одним из недостатков методики является ее краткость, к сожалению, данный анализ не включает в себя достаточное количество расчетных критериев.
2. Методика Л. В. Донцовой и Н. А. Никифоровой. Цель методики заключается в исследовании принципов структурирования показателей отчетности компании и их последующей оценки. По сравнению с первым подходом, количество расчетных данных для достижения описанной цели в рассматриваемой теории увеличивается, что значительно усложняет математический аппарат. В первую очередь необходимо вычислить коэффициенты, характеризующие имущество фирмы, после чего рассчитать показатели ликвидности, пла-
тежеспособности, финансовой независимости и рентабельности. Затем необходимо произвести вероятностную оценку банкротства организации и проанализировать деловую активность.
3. Методика Т. В. Бердниковой. Цель методики заключается в оценке конкурентоспособности организации. Подход является специфическим поскольку рассматривает финансовую деятельность предприятия не целиком, а лишь отдельный параметры. Для расчетной базы принято выбирать такие показатели как: доходность, финансовая устойчивость, кредитоспособность, валютная окупаемость. В завершении проводится — оценка уровня самофинансирования.
4. Подход О. В. Ефимовой подразумевает собой оценку показателей финансовой надежности предприятия. Теория чем-то напоминает схожесть расчетной базы с первой методикой — простота математических операций и небольшое количество составных звеньев. В рамках рассматриваемой методологии необходимо рассчитать коэффициенты ликвидности предприятия, финансовой устойчивости, рентабельности и платежеспособности. В завершающем этапе проводится оценка финансирования.
5. Теория Е. А. Игнатовой и Л. Я. Прокофьева ставит перед собой цель рассмотрение основных показателей финансовой деятельности фирмы на основе шкалы оценки, которая разработана непосредственно авторами подхода. Рассматривать такую методику необходимо в качестве субъективной стороны, не ко всем предприятиям ее можно применять. Сама по себе теория включает в себя пять составляющих: финансовый потенциал, деловая активность, рыночная позиция, ликвидность и экономическая эффективность. Набор приведенных параметров является наиболее распространенным в рамках экономической оценки деятельности компаний, кроме данных авторов свою концепцию оценки полученных результатов стараются предложить и другие, существует множество альтернативных методик. Однако, на данный момент, если сравнивать итоги по данной теории с альтернативными — полученные значения являются
наиболее приближенными к реальным, за счет чего некоторые организации и пользуются трудами Игнатовой Е. А. и Прокофьева Л. Я.
6. Ковалев В. В. в своей методологии предпочитает рассматривать финансовую политику фирмы и производить ее достоверную оценку. Цель исследования звучит кратко и понятно, но математическая структура подхода включает в себя весомое количество рассчитываемых параметров, которые ещё необходимо и проанализировать. Для оценки финансовой деятельности предприятия в рамках существующего подхода осуществляется анализ по следующим критериям: финансовое благополучие, финансовое положение, ликвидность, финансовая устойчивость, производственная деятельность, рентабельность и деловая активность.
7. В ходе проведения анализа Любу-шин Н. П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. предлагают проводить анализ финансового состояния предприятия; анализ организационно-технического уровня; внешних условий и стадии жизненного цикла; анализ объема производства и реализации продукции; анализ оборотного капитала; анализ материальных ресурсов предприятия и анализ использования основных производственных фондов; анализ трудовых ресурсов предприятия; анализ себестоимости продукции и издержек обращения; анализ формирования, распределения и использования прибыли; анализ финансовых предпосылок несостоятельности (банкротства) предприятия; анализ инвестиционной и инновационной деятельности предприятия и учет фактора риска в финансово-хозяйственной деятельности предприятий. Однако, в качестве цели тут выступает выявление недостатков организации при осуществлении ею производственной деятельности. Методика включается в себя оценку пяти понятий: анализ финансовых результатов предприятия, финансовые ресурсы фирмы, рентабельность, оценка финансовой устойчивости компании и состояние собственных и заемных ресурсов. На основе вычислительных операций делается соответствующий вывод и приводятся отрицательные стороны функционирова-
8. Иногда организации прибегают к оценке финансовых показателей путем применения причинно-следственной связи экономических процессов и явлений. Данный подход характерен работам Г. В. Савицкой. Автор рекомендует проводить связь между шестью важными параметрами финансовой деятельности предприятия и делать соответствующие выводы и рекомендации. В трудах рассматривается, как и из-за чего одни коэффициенты изменяются в зависимости от других, или наоборот — доказывается отсутствие связей между показателями. Для получения конечного результата необходимо рассчитать капитал, оценить финансовые ресурсы и финансовые результаты, вычислить рентабельность и прибыль организации, в завершении проводится диагностика банкротства и делаются соответствующие выводы.
9. Анализ экономических показателей предприятия рассматривает в своих трудах В. В. Бочаров. В своей методике он рекомендует рассматривать такие понятия, как финансовая устойчивость, денежные потоки, деловая активность предприятия, рентабельность и финансовые результаты фирмы, а также проводится анализ эффективности инвестиционных проектов и ряд других.
В целом же можно отметить, что несмотря на некоторые различия, методики анализа включают комплекс направлений и единый набор показателей, дополненных в зависимости от целей анализа — факторным анализом или показателями анализа инвестиционной и инновационной деятельности, или анализом факторов риска и т.д.
Проведем пример расчета ряда показателей на примере ГУП «Петербургский Метрополитен».
лов. Основные показатели представлены в таблице 1.
Таблица 1. Технико-экономические показатели ГУП «Петербургский метрополи-
Показатели Ед. изм. 2019 год 2020 год 2021 год Абсолютные изменения Относительные изменения
2020 к 2019 г 2021 к 2020 г 2020 к 2019 г 2021 к 2020 г
Выручка тыс. руб. 42 281 213 37 264 479 45 632 292 -5 016 734 8367 813 88,13 122,46
Себестоимость продаж тыс. руб. 40 242 596 40 299 500 43 306 065 56 904 3 006 565 100,14 107,46
Затраты на 1 рубль реализованной продукции РУб. 0,95 1,08 0,95 0,13 -0,13 113,62 87,75
Валовая прибыль тыс. Р Уб. 2 038617 -3 035 021 2 326 227 -5 073 638 5 361 248 -148,88 -76,65
Прибыль от продаж тыс. Р Уб. 943 668 -4 129 037 1 114 455 -5 072 705 5 243 492 -437,55 -26,99
Прибыль до налогооблажения тыс. Р Уб. 1 110 706 -4 705 097 2 121 471 -5 815 803 6 826 568 -423,61 -45,09
Чистая прибыль тыс. Р Уб. 742 801 -4 886 512 1 466 521 -5 629 313 6353 033 -657,85 -30,01
Среднесписочная численность персонала чел. 17 957 18 376 18 137 419 -239 102,33 98,70
Среднемесячная заработная плата РУб. 63 927 64 409 69 725 482 5 316 100,75 108,25
Фонд оплаты труда тыс. Р Уб. 13 775 246 14 202 957 15 175 228 427 712 972 270 103,10 106,85
Средняя стоимость ОПФ тыс. Р Уб. 160 627 261 174 389 624 192 627 036 13 762 364 18 237 412 108,57 110,46
Дебиторская задолженность тыс. Р Уб. 1 467 087 1 621 633 3 671 839 154 546 2 050 206 110,53 226,43
Кредиторская задолженность тыс. Р Уб. 9 606 530 6 451 408 6 087 549 -3 155 122 -363 859 67,16 94,36
Собственный капитал тыс. Р Уб. 160 716 397 160 394 684 193 974 362 -321 713 33 579 678 99,80 120,94
Заемный капитал тыс. Р Уб. 6 623 669 14 570 464 13 149 078 7 946 795 -1 421 386 219,98 90,24
Одной из составляющих анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия является анализ финансового состояния предприятия. Представим, в ви-
де таблицы 2, проблемные моменты в деятельности компании выявленные в ходе его проведения.
Таблица 2. Сводная таблица показателей, характеризующих неустойчивое финансовое состояние предприятия на 2021 год__
Показатель Значения на 2021 г.
Имущественное положение предприятия
Внеоборотные активы, тыс. руб. 210 429 538
Оборотные активы, тыс. руб. 10 910 245
Краткосрочные обязательства, тыс. руб. 13 309 939
Долгосрочные обязательства, тыс. руб. 14 055 482
Кредиторская задолженность, тыс. руб. 6 087 549
Дебиторская задолженность, тыс. руб. 3 671 839
Собственный капитал, тыс. руб. 193 974 362
Заемный капитал, тыс. руб. 13 149 078
Основные производственные фонды
Коэффициент выбытия ОС 0,002
Коэффициент прироста ОС -0,18
Финансовая устойчивость предприятия
Наличие собственных оборотных средств, тыс. руб. -16 455 176
Наличие собственных и долгосрочных источников финансирования запасов, тыс. руб. -2 399 694
Общая величина основных источников формирования запасов, тыс. руб. 10 910 245
1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств, гыс. руб. -20 544 253
2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников финансирования запасов, тыс. руб. -6 488 771
3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников покрытия запасов, тыс. руб. 6 821 168
Трехкомпонентная модель типа финансовой устойчивости М = (0;0;1)
Коэффициент задолженности (Кз) или финансовой зависимости 0,141
Коэффициент финансирования (Кфин) 7,088
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (Кобесп) -1,508
Коэффициент маневренности (Км) -0,085
Коэффициент ликвидности при мобилизации средств (Клмс) 0,31
Коэффициент общей ликвидности (Кол) 0,51
Коэффициент платежеспособности (Кп) 0,47
Из данных таблицы 2 можно увидеть, что внеоборотные активы превышают собственный капитал предприятия, что может говорить о недостатке собственных оборотных средств, кроме того, кредиторская задолженность в два раза превышает дебиторскую — это означает, что долговые обязательства превосходят финансовые ресурсы организации. Все это указывает на неустойчивое материальное положение предприятия, несмотря на то, что размер собственного капитала превышает размер заемного. Рассчитанные коэффициенты движения основных производственных средств — коэффициент прироста и коэффициент выбытия основных средств свидетельствуют о превышении выбывших
основных средств над поступившими, а, следовательно, об оттоке основных фондов предприятия на 2021 год. Показатели ликвидности и платежеспособности свидетельствуют о том, что баланс предприятия не является абсолютно ликвидным. Уровень платежеспособности ГУП «Петербургский метрополитен» низкий. Анализ финансовой устойчивости предприятия показал, что запасы формируются за счет всех источников — собственных оборотных средств, долгосрочных и краткосрочных обязательств. Оборотные активы, а также часть внеоборотных образованы за счет заемных средств. Все это говорит о неустойчивом финансовом положении ком-
пании. Об этом также свидетельствует трехкомпонентная модель типа М=0;0;1.
Как видно из вышеизложенного, у ГУП «Петербургский метрополитен» существует ряд финансовых показателей, неудовлетворяющих допустимым значениям, но все это, отнюдь, не говорит о том, что организацию ждет банкротство. Во-первых, предприятие является социально значимым объектом транспортного комплекса Санкт-Петербурга, а во-вторых, в современной экономике не существует идеального предприятия со всеми параметрами, удовлетворяющими рекомендуемым значениям, и с положительной динамикой по ним. Да, зачастую, это и не требуется -многое зависит от влияющих на предприя-
ды, ситуации в мире и на рынке, где они представлены, особенностей ведения бизнеса в данном конкретном секторе экономики. В целом же предприятия должны, с учетом проведенного анализа, разрабатывать и реализовывать мероприятия по устранению негативных моментов в своей деятельности, принимать меры по повышению эффективности деятельности и ее совершенствованию с целью устойчивого развития.
С учетом современных вызовов и реалий, особенностей и специфики рынков и требований компаний теория и методология анализа производственно-хозяйственной деятельности продолжает совершенствоваться.
тие факторов внешней и внутренней сре-
2. Курзенев В. А. Экономический рост. — СПб.: Изд-во Питер, 2018. — 608 с.
3. Меняев М. Ф. Цифровая экономика предприятия. — М.: Инфра-М., 2020. — 369 с.
4. Щербенко Е. В. Механизмы устойчивого развития экономики отрасли // Проблемы современной экономики. — 2018. — №3.
ANALYSIS OF THE FINANCIAL AND ECONOMIC ACTIVITY OF THE ENTERPRISE (ON THE EXAMPLE OF THE STATE UNITARY ENTERPRISE «ST. P ETERSBURG METRO»)
K. E. Dumcheva, Student
N. A. Polovnikova, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor Emperor Alexander I St. Petersburg State Transport University (Russia, St. Petersburg)
Abstract. In modern realities, the market situation is undergoing rapid and constant changes, so the management of enterprises is forced to solve emerging problems and tasks promptly. In order to make decisions objectively and reasonably, it is necessary to know the current state of affairs in the company, which can be done with the help of diagnostics and analysis of the financial and economic activities of the enterprise. Анализ финансово-хозяйственной деятельности занимает важное место в принятии управленческих решений по повышению эффективности и конкурентоспособности предприятия. В статье рассмотрены особенности анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, представленные в трудах экономистов. Для более глубокого изучения вопроса в статье проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности ГУП «Санкт-Петербургский метрополитен» по ряду показателей.
Ключевые слова: анализ, экономический анализ, анализ финансово-хозяйственной деятельности, финансовая устойчивость, финансовое состояние.
